Your address will show here +12 34 56 78
koulutus, osaaminen, yhteistyö, Uudistuva Suomi, oppiminen
Reijo Karhinen

On aika ymmärtää, että elinikäisen oppimisen vaade murtaa perinteisen käsityksen siitä, että yhteiskunta ensisijaisesti on vastuussa tutkintoon valmistumisen jälkeisestäkin yksilön osaamisen ajantasaisuudesta. Uudistumisen tempo kovenee, niin myös uuden osaamisen tarve. Tässä vauhdissa korostuu työntekijän oma vastuu samoin kuin työnantajan valmius tulla sopivalla tavalla ja oikea-aikaisesti vastaan.

Kyky oppia uutta on yksilön tulevaisuuden tärkein työelämätaito. Yritys, jolla on halu ja kyky katsoa tulevaisuuteen, havaitsee pian, että osaamistarpeet tulevat muuttumaan lähivuosina. Viidessä vuodessa paljon, kymmenessä vuodessa aivan radikaalisti.

Olen elänyt ajan, jolloin yrityksen kärkihuoli oli rahoitus. Tällä hetkellä omaa ja vierasta pääomaa on saatavilla enemmän kuin koskaan. Pääoman niukkuus onkin muuttumassa osaamisen niukkuudeksi. Tämä tarkoittaa, että osaamisesta tulee merkittävin kilpailuetutekijä. Ja vaikka osaavan työvoiman haasteista keskustellaan, sanat eivät vielä konkretisoidu kunnolla yritysten strategisissa toimissa.

Yritykset eivät voi kantaa vastuuta yksin. Yhteistyö erilaisten kumppaneiden kanssa on oleellista. Esimerkiksi tiivis korkeakouluyhteistyö turvaa sen, että pysytään paremmin kartalla niin tulevaisuuden kehitystrendeistä kuin myös tulevien osaajien valmiuksista. Uudenlainen tilanne haastaa yrityksiä myös verkostoitumaan uudella tempolla. Yritysten on otettava erilaisissa osaamisen uudistamiseen tähtäävissä verkostoissa ajurin rooli. Yritysten on oltava haastamassa myös yhteiskuntaa vahvemmin.

Osaamisen kehittäminen ei ole tehostamisprosessi vaan valtavan suuri kulttuurimuutos

Oppimishaasteessa on kaksi tasoa: varsinaisen ammattiin liittyvän oppimisen lisäksi on ensin synnytettävä oppimista tukeva kulttuuri ja opittava oppimaan tehokkaasti monilla eri tavoilla.

Outi Sivonen kirjoitti erinomaisesti Helsingin Sanomissa siitä, kuinka keskustelua tulisi siirtää koulutuksen tuottamisesta oppimisen monipuoliseen tukemiseen.

Pelkkä täydennyskoulutuksissa ravaaminen ei ole ratkaisu. Oppimisen tulee tapahtua nykyistä työtä tekemällä, uusiin projekteihin lähtemällä ja toisilta oppimalla tai jopa yhteistyökumppaniyrityksissä työskentelemällä. Työyhteisön tulee olla avoin uudelle ja sallia epäonnistumista.

Johdon tehtävä on tukea aktiivisesti ihmisiä uudistumaan, mutta ensisijainen vastuu kehittymisestä on ihmisellä itsellään. Kun yksilö ilmaisee halukkuuttaan kehittää osaamista, ollaan jo yli puolenvälin. Siihen haluun pitää tarttua nopeasti. Yrityksissä pitää olla aiempaa suurempi valmius myös itse kuroa umpeen niitä osaamisvajeita, joita yhteiskuntaamme on jo syntynyt tai uhkaa syntyä. Osaavan työvoiman puutteen edessä käsiä ei pidä nostaa ensimmäisenä pystyyn. On tilanteita, jotka voivat kääntyä jopa mahdollisuudeksi, ei vähiten työnantajakuvan näkökulmasta.

Uskon vahvasti, että henkilöstön osaamisen uudistaminen tulee olla yksi yrityksen ja myös julkisyhteisöjen toiminnan ydinprosesseista. Valmiita oppimishaluisia osaajia ei rekrytoida, ne tehdään. Yrityksen strategian on vastattava tähän. Tämä transformaatio haastaa HR:n toden teolla. Tulevaisuuden osaajien määrittely siirtyy yhä enemmän strategia- ja liiketoimintayksiköiden, HR:n ja yksilön yhteistyöksi. Liiketoiminnan on aiempaa vahvemmin ja aiempaa ennemmin pystyttävä kertomaan muuttuvat tarpeensa. Ennakointi ja johdon näkemyksellisyys korostuvat.

Osaamisongelmaa ei voi kiertää rekrytoinnilla

On traumaattista kohdata fakta oman osaamisen vanhenemisesta. Olen kuitenkin oppinut, että muutoksesta viestiminen henkilöstölle ajoissa ja selkeästi lisää valmiutta uudistaa kykyjään nykyisiin markkinoihin sopivaksi.

Ratkaisu osaamisongelmaan ei tule olemaan vain uusien osaajien rekrytointi. Pelissä on nyt liian isoja lukuja. Ihmisten oppimiskyky on valtava, sitä tukeva kulttuuri ratkaisee ongelman.

Meillä on kiire saada kaikki ymmärtämään, että taito oppia uutta tulee olemaan ratkaisevan tärkeää. Kukaan ei saa tulla yllätetyksi. Silloin kun osaamisen kehittämisestä on tullut ylimmän johdon ohjaama ydinprosessi, on otettu ratkaiseva askel kohti sitä, että osaamisen ajantasaisuuden arvostaminen on organisaatiokulttuurin dna:ssa. Oma-aloitteisuutta ja avoimuutta arvostava kulttuuri johtaa siihen, että yksilöt itse ymmärtävät oman osaamisensa ajankohtaisuuden.

Olisi onnetonta, jos talouskasvumme hyytyisi oikean osaamisen omaavien käsiparien puutteeseen. Neljäs teollinen vallankumous haastaa laajasti työyhteisöjen nykyisen osaamisen. Yksilöiden mahdollisuus varautua uuteen on ollut rajallista. Tilanne, johon olemme ajautumassa ja jossa jo osin olemme, ei ole yksilön vika. Siten on väärin laittaa yksilö yksin maksamaan siitä. Kyseessä on yhteinen ulkoa tuleva haaste – myös ratkaisujen on oltava yhteisiä.

The post Osaaminen – aikamme kilpailutekijöistä vaikuttavin appeared first on Bonfire.fi.

0

Dialogi, joukkoistaminen, ruokaselvitys, Uudistuva Suomi, osallistaminen
Reijo Karhinen

Pitäisikö kotimaiselle ruualle olla kaupassa oma hyllypaikka? Entä miten kehittää ruuan verkkokauppaa? Olen johdatellut keskustelua suomalaisen ruuantuotannon kannattavuudesta heinäkuusta asti. Loppuraporttini julkaisen tammikuussa. Hanke on näyttänyt, että suomalaiset ovat valmiita osallistumaan rakentavaan ja konkreettiseen keskusteluun.

Ruokaketjun osapuolet saman pöydän ääreen

Kun tartuin haasteeseen – 500 miljoonaa euroa lisää yrittäjätuloa maatalouteen – tiesin heti, etten millään tavoittaisi tarpeeksi kuluttajien ja tuottajien mielipiteitä perinteisin keinoin. Ajattelin jo silloin, että kaksi tärkeintä osapuolta samani toimeksiannon ratkaisuun ovat alkutuottajat ja loppukuluttajat. Alkutuottajien rooli suhteessa teollisuuteen on ratkaisevan tärkeä ja toisaalta kuluttajat ovat kaupan kannalta se olleellisin taho. Toki samalla on tiedostettava kaikkien ruokaketjun osapuolten vuorovaikutussuhteet ja keskinäiset kytkennät.

Selvitystyöni aikana käsitykseni on vahvistunut, tuottajien ja kuluttajien välistä yhteyttä on lähennettävä. Tuottajien on pystyttävä paremmin tunnistamaan kuluttajien tarpeet. On aika siirtyä tuotantopainotteisesta toimintamallista enemmän kysyntä- ja kuluttajalähtöiseen ruuantuotantoon. Siksi koen tärkeänä kuulla myös kuluttajia suoraan.

Valitsin keskeiseksi tiedonkeruumenetelmäksi avoimen kuulemisen mallin; verkkoaivoriihen. Tämän julkisen kyselyn lisäksi olen tavannut runsaasti ruokaketjun toimijoita workshopeissa ja henkilökohtaisissa kuulemisissa.

Verkkoaivoriihen mielipiteiden määrä ja analyyttisyys on ylittänyt odotukseni täysin. Jo noin 6000 ruokaan liittyvää vastausta – kokemuksia, mielipiteitä ja ideoita (aivoriihi on auki 31.10 asti). Suuri kiitos!

Aihe on otollinen laajalle osallistamiselle. Lähes kaikilla meillä on mielipide ruuasta ja maataloudesta. Mutta niin on esimerkiksi liikenteestä, koulutuksesta, tulonjaoista tai pankkitoiminnastakin – vain muutaman nimetäkseni. Haluaisinkin nähdä osallistamista enemmän: yritykset yhdessä, päätöksentekijät rohkeammin. Otoskoolla on vähemmän väliä, sitoutumisella enemmän.

Aktiivisuuden taso on saanut minut pohtimaan, miten merkittävä, jopa korvaamaton, potentiaali onnistuneella osallistamisella onkaan minkä tahansa ison ja kompleksisen ongelman ratkaisemisessa. Tätä pohdiskelua ja kertyneiden kokemusten syvällisempää analysointia jatkan varmastikin loppuraportin julkistamisen jälkeen. Mielenkiintoista.

Teknologia edesauttaa dialogia, muttei toteuta sitä

Ihailen sitä luontevuutta, jolla nuoret kysyvät mielipiteitä omilta verkostoiltaan. Dialogi on moderni tapa suunnitella, implementoida ja oppia tehdystä. Työkaluja dialogin vahvistamiseen on paljon. Ihmisten aito halu osallistua vaatii kuitenkin enemmän kuin alustan ja kutsun.

Uskon, että tärkeää on tehdä selväksi, miten yksilön kontribuutio tulee vaikuttamaan lopputulokseen. Ruokaselvityksessä olen vakavissani siinä, että aivoriihen vastaukset tulevat näkymään raportissa ja sitä kautta toivottavasti tulevien toimeenpanopäätösten pohjana. Siten osallistuminen on suoraa vallankäyttöä. Tämän lisäksi olen pyrkinyt selkein sanakääntein kertomaan työn etenemisestä omien kanavieni kautta, Twitter vahvimpana. Koen. että osallistamisen ohella avoimuus ja läpinäkyvyys ovat enemmän tätä päivää kuin kabinetit ja muut suljetut piirit.

Ruokaselvityksen verkkoaivoriihi jakaantui kahteen osaan. Ensimmäisessä kyselyssä kartoitettiin ruuantuotannon tärkeimmät teemat. Yksittäinen työryhmä ei olisi saanut näin kattavaa ja todenmukaista kuvaa nykytilasta. Toisessa, käynnissä olevassa vaiheessa odotan vastaajien kertovan näkemyksiä ja ideoita ensimmäisen kierroksen aikana esiinnousseiden teema-alueiden – kuten digitalisaatio, innovaatiot ja vienti – näkökulmista.

Heitän loppuun kaksi haastetta:

Kun sinulla tai tiimilläsi on ongelma, joka vaatii laajaa kartoittamista, taustoittamista ja kokonaiskuvan hahmottamista, joukkoista. Erityisesti murroskohdissa näkemystä on haettava syvemmältä kuin vain tavallisilta lausuntokierrosten osallistujilta tai järjestöiltä. Kestävien ratkaisuehdotusten löytämiseksi prosessi on vaivan arvoista.

Toinen haaste menee jokaiselle suomalaiselle: kerrothan näkemyksesi suomalaisen ruuan tulevaisuudesta. Käytä 15 minuuttia työmatkastasi tai pohdi syvällisemmin ajan kanssa. Kysely on auki lokakuun viimeiseen päivään asti. Raportti toimintaehdotuksineen tulee olemaan yhteisen ponnistuksen ja aktiviteetin tulos. Pääset kyselyyn tästä linkistä. >>

Suomalainen ruoka on timanttimme ja vain eteenpäin katsova dialogi hioo siitä kannattavamman ja kilpailukykyisemmän. Pystymme ratkaisemaan maatalouden kannattavuusongelman, kun tartumme siihen yhdessä.

The post Osallistamalla kohti sisältörikasta dialogia ja uusia näkökulmia – case ruokaselvitys appeared first on Bonfire.fi.

0

Tulevaisuus, korkeakoulu, koulutus, osaaminen, yhteistyö, yliopisto
Reijo Karhinen

Talouskasvu sekä panostus tutkimukseen ja tuotekehitykseen korreloivat keskenään ja juuri ne rakentavat tulevaisuutta. Hyvinvointivaltion ylläpitäminen vaatii korkean työllisyysasteen ohella korkeaa työn tuottavuutta, joka puolestaan vaatii korkeaa osaamisen tasoa.

Ongelmana on, etteivät yritykset ja korkeakoulut ole heränneet hyödyntämään keskinäisen yhteistyön kaikkia mahdollisuuksia.

Olen pitkään seurannut korkeakoulukenttää. Liikesivistysrahaston hallituksen puheenjohtajana sekä OP:n pääjohtajana olen ollut mukana päättämässä laajalla rintamalla tutkimuksen rahoituksesta. Aloittelevana työelämäprofessorina tiirailen kenttää nyt toiselta puolen pöytää.

Pienenä maana Suomen erityisvahvuus on ollut korkea osaamisen taso. Työn murroksen edetessä vauhdilla meidän on nostettava osaamisen uudistaminen uudeksi vahvuusalueeksemme. Tämän tahtotilan toimeenpanoon tarvitsemme eri sektoreiden yhteistyötä. Tämä varmistaa kehitystyön relevanssin ja edelläkävijyyden.

Korkeakoulut tarvitsevat koko potentiaalinsa hyödyntämiseen yhteiskunnan muiden toimijoiden tukea. Nimenomaan yritysten rooli kaikkia osapuolia hyödyttävän osaamisen synnyttämisessä ja kehittämisessä sekä korkeakoulujen ulkoisena kirittäjänä on erityisen keskeinen. Täten on tärkeää, että korkeakouluyhteistyö on yritysten yhteiskuntavastuuagendalla korkealla.

Suomen menestystarinan jatkaminen edellyttää vastuun jakamista

Koulutusleikkaukset ovat lyhytjänteistä toimintaa, mutta samalla ravisteleva herätys kaikille. Yrityksille tiiviimpi korkeakouluyhteistyö luo kolmea kilpailutekijää:

1) Tulevaisuuden osaajien tietotaidon tunnistaminen ja siihen vaikuttaminen on elintärkeää tilanteessa, jossa osaaminen on niukkuustekijä. Yliopistojen riippumattomuuden rajoissa elinkeinoelämän edustajia tulee saada mukaan uusien koulutusohjelmien suunnitteluun.
2) Turbulentissa maailmassa tarve näkemyksellisyyttä edistävälle tutkimusyhteistyölle kasvaa, erityisesti kun pyrimme ymmärtämään tulevaisuuden ilmiöitä.
3) Tuloksellisella yhteistyöllä turvaamme laadukkaan korkeakoulukentän olemassaolon ja samalla luomme paremmat edellytykset toimintaympäristömme taloudelliselle ja henkiselle hyvinvoinnille. Näemme sen hyvin Suomen sisälläkin: korkeakoulujen asuttamat seutukunnat kehittyvät ja kasvavat.

Erityisesti tekoäly ja digitalisaatio ovat teemoja, joihin on etsittävä ratkaisuja nopeasti ja yhdessä. Yritysten tulisi pohtia esimerkiksi sitä, olisiko mahdollista avata rohkeammin asiakastietoja tutkimukselliseen käyttöön. Se on valtava uusi mahdollisuus, jossa tärkeää roolia näyttelee etiikka.

Korkeakoulujen tavanomaisen koulutuksen ja tutkimuksen lisäksi yritysjohdon katseet tulisi suunnata aikuiskoulutukseen ja jatkuvaan oppimiseen. Uudet yhteistyömuodot huutavat innovatiivisia kehittäjiä. Yritysten rahoittamat professuurit ja täydennyskoulutus ovat oikeita askeleita kohti tervettä yhteistyötä.

Lahjoittamisen ja vastaanottamisen kulttuuria vaaditaan

Koen, että Suomessa ei ole tarpeeksi sektoreiden välistä yhteistyön kulttuuria. Aktiivinen ja jatkuva keskusteluyhteys ja erilaiset yhteiset hankkeet ylläpitäisivät paremmin tuntumaa puolin ja toisin. Monia yrityksiä motivoi tieto siitä, miten rahoitusvarat käytetään ja monia yliopistoja tieto siitä, miten tutkimustietoa sovelletaan.

Korkeakoulujen tulisi institutionalisoida koko lahjoitustoiminto. Näin niillä olisi kokoaikainen näkemys ja suhde elinkeinoelämään. Oman kokemukseni perusteella helpointa on ollut tarttua tarjouksiin, jotka yliopisto on räätälöitynyt tarkkaan juuri edustamalleni organisaatiolle sopivaksi.

Elinkeinoelämän tulee ymmärtää, että korkeakoulut voivat parhaimmillaan olla strategisia kumppaneita. Ne täydentävät yritysten omia resursseja. Korkeakouluista löytyy paljon osaamista, jota ei tarvitse itse hankkia. Yhteistyöhön sijoitettu raha ja aika on kokemukseni mukaan vastikkeellista.

Molempien osapuolten on viestittävä omat tavoitteensa selkeästi – vain tämän jälkeen voidaan löytää yhteiset ja molempia hyödyttävät tavoitteet. Silloin syntyy aitoa kumppanuutta.

The post Korkeakoulu on tulevaisuuteen katsova strateginen kumppani appeared first on Bonfire.fi.

0

Dialogi, Tulevaisuus, joukkoistaminen, kannattava ruoantuotanto, ruokaselvitys
Reijo Karhinen

Meillä on timantti käsissämme. Ajatus on noussut esiin kerta toisensa jälkeen viimeisen kahden kuukauden aikana työskennellessäni selvityshenkilönä ruuantuotannon kannattavuuden parissa. En ole kertaakaan törmännyt siihen, että suomalaista ruokaa moitittaisiin. Sen laatu, turvallisuus ja puhtaus keräävät ainoastaan kehuja. Voin hyvillä mielin todeta, että perusta on kunnossa. On hyvä lähteä etsimään kestäviä ratkaisuja alkutuotannon kannattavuusongelmaan, joka on todellinen.

Ruoka koskettaa kaikkia. Suomessa ymmärretään laajasti, että kotimaisen ruuan tulevaisuus on riippuvainen niistä ratkaisuista, joita tehdään nyt. Olen havainnut tämän monissa kuulemisissa, työpajoissa sekä verkkoaivoriihen tuloksissa.

Lähes 4000 suomalaista ovat jakaneet ajatuksiaan ruuantuotannon nykytilasta aivoriihessä. Mielipiteitään ovat ilmaisseet niin kuluttajat kuin yksittäiset ruuantuottajat. Sekä kyselyssä että alueellisissa keskustelutilaisuuksissa viesti on ollut ylivoimaisesti tulevaisuusmyönteinen ja ratkaisuhakuinen. Teräviä huomiota ja syvällistä pohdintaa.

Suurimpana haasteena jännitteinen keskusteluilmapiiri

Ruuan ympärillä käydään nyt keskustelua enemmän kuin pitkään aikaan. Ruokaketjun ulkopuolella yhteinen hyvä henki on syntymässä. Kannattavien ja kestävien ratkaisujen löytyminen vaatii kuitenkin vielä muutaman oleellisen asian loksahtamista paikoilleen.

Merkittävin haaste on ehdottomasti se, miten parantaa ruokaketjun – tuottajat, teollisuus, kauppa – tulehtunutta ja jännitteistä sisäistä ilmapiiriä. Miten ihmeessä voin lähteä rakentamaan tähän viitekehykseen yhteistä visiota ja tahtotilaa yhteisine tavoitteineen? Niin monet pitkän aikavälin ratkaisut ovat yhteisymmärryksen löytymisen takana.

On selvää, että jännitteinen keskusteluilmapiiri ei laukea ilman että pystymme ratkaisemaan yhtä keskeisintä juurisyytä eli maatalouden todella pitkään jatkunutta kannattavuusongelmaa. Ei ole luonnollisestikaan yllätys, että aivoriihen keskeisin palaute kulminoituu tuottajien tunteeseen tulonjaon epäoikeudenmukaisuudesta.

Jatkaessani selvitystyötä en voi sivuuttaa faktaa ruokaketjun eri osien rakenteellisen kehityksen eritahtisuudesta. Keskeisintä on se, että kaupan toteutunut rakennekehitys poikkeaa ketjun muista osista. Kaupan omista lähtökohdista onnistuneet strategiset ja rakenteelliset valinnat sekä viranomaisten tälle kehityssuunnalle myönteinen suhtautuminen ovat johtaneet tilanteeseen, jossa kaupan neuvotteluvoimasta on muodostunut vahva, jopa ylivertainen

Yhteinen tulevaisuuskuva syntyy dialogilla

Minulle annettu tavoite – 500 miljoonaa euroa lisää yrittäjätuloa maatalouteen – on saavutettavissa. Se vaatii kuitenkin monen asian muuttumista. Yhteisen positiivisen tulevaisuudenkuvan syntyminen edellyttää keskustelutaitojen kehittämistä ja rohkeaa dialogia. Tarvitaan paljon yksittäisiä korjaavia toimenpiteitä, mutta myös vallitsevien rakenteiden kriittistä tarkastelua. Pelkällä hienosäädöllä merkittävää tasokorotusta ei saavuteta. Vanhasta on oltava uskallusta luopua ja monta uutta alkua on rohjettava kohdata.Reijo Karhinen

Perusruokaketjun kitkaton ja sujuva toiminta sekä tuottavuus, uusi teknologia, innovaatiot ja erikoistuminen sekä vienti. Selvästi hahmottuu, että esimerkiksi näitä kokonaisuuksia pitää tarkastella lisää.

Etsitään ratkaisut yhdessä!

Selvitystyöni alkutaipale on antanut vahvan uskon kansan ideointikykyyn. Siksi haluan kuulla lisää. Uusi verkkoaivoriihi on aukaistu tänään. Se pureutuu jo esiin nousseisiin teemoihin etsien nyt konkreettisia ratkaisuja.

Uskon, että vain eteenpäin katsova dialogi hioo tästä timantistamme kannattavamman ja kilpailukykyisemmän. Heitän pallon teille. Kuten niin usein: yhdessä tämäkin ratkaistaan.

Sipilän hallituksen tilaaman selvitystyön tavoitteena on laatia lista toimenpiteistä, joilla maatalouden yrittäjätuloa korotetaan 500 miljoonalla eurolla. Selvitystyön tulokset julkaistaan alkuvuodesta 2019.

Reijo Karhinen kertoo lisää selvitystyöstään Ylen A-studiossa.

The post Ruoka on Suomen hiomaton timantti – siksi sen kannattavuusongelma on ratkaistava appeared first on Bonfire.fi.

0

Viestintä, Asiantuntijaviestintä, Dialogi, Tulevaisuuden Suomi
Reijo Karhinen

Olen hämmentynyt kahdesta asiasta. Siitä, miksi arvostamani henkilöt, osaajat, eivät jaa asiantuntijuuttaan avoimemmin ja siitä, miten helppoa sen jakaminen nykyään on.

Dialogi muuttaa maailmaa. Englannissa teollisen vallankumouksen aikaan ihmiset alkoivat tapaamaan pubien sijaan kahviloissa ja vaihtoivat ajatuksiaan selväpäisinä. Syntyi suuria innovaatioita.

Kysyntää tulevaisuuden hahmottamiselle on valtavasti. Siksi tarvitsemme tarpeeksi erilaisia näkemyksiä. Vain avoin vuorovaikutus rakentaa luottamuksen tulevaan. Mielestäni keskusteluista puuttuu runsaasti niitä, joilla on omakohtainen näkemys siitä, mihin maailma on menossa.

Aiemmin yrityksen tiedon panttaaminen saattoi olla vallankäytön väline, nyt avoin asiantuntijuuden jakaminen on vallankäyttöä parhaimmillaan. Vahva mielikuva yrityksen asiantuntijuudesta vaikuttaa arvostukseen, vaikuttavuuteen ja lopulta yrityskuvaan ja tulokseen. Yritysten johdon tulisi rohkaista omia asiantuntijoitaan viemään kahvitauolla pohdituttavia kysymyksiä ja oivalluksia yrityksen ulkopuolelle, sosiaaliseen mediaan. Siellä kohtaavat asiakkaat, kollegat, kilpailijat ja poliitikot – asiantuntijoita omalta alalta, mutta erityisesti sen ulkopuolelta.

Keinot eivät ole ikinä olleet näin helpot. Sosiaalinen media auttaa julkiseen keskusteluun osallistumista sekä sen synnyttämistä. Yrityksen hyvä julkisuuskuva ei vaadi toimittajien soiton odottelua, ainoastaan kannustavan ilmapiirin, jossa asiantuntijat uskaltavat kokeilla somea. Tätä ei tule käsittää väärin: sosiaalinen media ei ole se juttu. Tärkeää on ainoastaan se, mitä sosiaalisesta mediasta saadaan: inspiraatiota ja uusia oivalluksia itselle ja muille.

Tiedon jakaminen on velvollisuus. Kukaan ei saisi tulla yllätetyksi tässä ajassa. Yhteinen tietoisuus tulevaisuudesta muodostuu terävämmäksi, kun asiantuntijat laajalla rintamalla osallistuvat keskusteluun. Uskon, että jos asiantuntijat osallistuisivat päivittäin, tai edes viikoittain, ammatilliseen tiedonjakoon sosiaalisessa mediassa, yritysten ja kansakunnan luottamuspääoma kasvaisi. Rikkaassa rakentavassa dialogissa oma ja muiden ajattelu jalostuu ja tulevaisuuden suunta hahmottuu. Palkitsevana lopputulemana olisi myös eheämpi ja yhtenäisempi Suomi.

Puhuminen ei vähennä tekemisen arvoa. Se kirkastaa tekemisen fokusta, inspiroi sekä sitouttaa muut samaan tekemiseen. Saisimmeko asiantuntijatiedon jakamisesta keskeisen toimintamallin Suomeen? Väitän, että laadukkaasta koulutuksesta nouseva terävä asiantuntijuus on parhaita kilpailuvalttejamme. Jokainen on ekspertti jossakin. Kannustaisin pohtimaan, mitkä ovat ne teemat, joista juuri sinä tiedät enemmän kuin kollegasi. Uskalla jakaa sitä, luo keskustelua, kyseenalaista. Nykyään osaaminen vahvistuu jakamalla.

The post Jaettu asiantuntijuus on edelläkävijyyttä appeared first on Bonfire.fi.

0

Uudistuva Suomi, Vake, Valtion kehitysyhtiö
Reijo Karhinen

Valtion kehitysyhtiö Vake Oy:ssä otettiin merkittävä askel 20.6., kun yhtiön ensimmäinen toimitusjohtaja Taneli Tikka aloitti työnsä. Monen suomalaisen huulilla on yhä kysymyksiä: Mikä ihmeen Vake? Mihin sitä tarvitaan? Operatiivisen toiminnan nyt alkaessa haluan hallituksen puheenjohtajan roolissa taustoittaa yhtiön lähtökohtia ja suuntaa.

Vaken toiminnan peruspilarit on linjattu valtioneuvoston vahvistamassa toimiohjeessa joulukuussa 2016. Tämä julkinen toimiohje on ollut uuden hallituksen ohjenuorana, kun olemme kevään aikana hakeneet vastauksia mm. yllä esittämiini kysymyksiin. Koen, että yhtiön perussuunta on nyt selkeä. Samalla on todettava, että yksityiskohdissa on vielä täsmennettävää.

Vake luo uutta. Näemme roolimme yhtenä työkaluna uudistaa Suomea, nimenomaan sen elinkeinorakennetta. Haluamme omalta osaltamme rakentaa tulevaisuuskestävää Suomea, olla mukana vain niissä teemoissa, teknologioissa ja ilmiöissä, jotka rakentavat Suomen tulevaisuutta. 

Tehtävämme on olla mahdollistaja, tarjota menestymisen edellytyksiä edelläkävijäyrityksille ja luoda tämän kautta talouskasvua, työllisyyttä ja hyvinvointia koko yhteiskuntaan. Yhdessä tekemällä olemme enemmän kuin pelkkä rahoittaja. Tavoitteemme ei ole olla markkinahäirikkö. Yli ajan ulottuva vahva taloudellinen kokonaisajattelu ohjaa toimintaamme. 

Tehtävämme on hyödyntää teknologian nopeaa kehitystä. Suuntaamme toimintaamme vahvasti tekoälyyn, ohjelmistoihin ja alustoihin, digitalisaatioon sekä uusiin liiketoimintamalleihin. Emme keskity rahoittamaan vanhojen rakenteiden lineaarista jatkoa. Suomi on markkina-alueena pieni maa. Vaken rooliin kuuluu luontevasti olla mukana kokoamassa yhteen toimijoita tavoitteena avoimen datan ja datan rajapintojen rakentaminen mm. alustatalouden tarpeisiin. 

Sijoitamme ainoastaan oman pääoman ehtoisesti suorien pääomasijoitusten kautta listaamattomiin yhtiöihin. Voimme toimia sekä vähemmistö- että enemmistöomistajana. Voimme sijoittaa jo olemassa olevaan yritykseen tai perustaa yksin kokonaan uuden yrityksen. Emme aio toimia päällekkäin samoilla alueilla, joilla on jo muita merkittäviä julkisia kehitys- tai rahoitusohjelmia tai julkista rahoitusta. 

Henkilöstömme tulee olemaan hyvin pieni. Tarvitsemme yhteistyökumppaneita. Itse sijoituspäätösten teossa Vaken rooli on valmisteleva. Lopulliset päätökset tekee valtioneuvoston yleisistunto.

Otamme vakavasti toimiohjeen perusajatuksen Vaken roolista uuden luojana. Haasteemme on tunnistaa ideat, hankkeet ja todelliset edelläkävijäyritykset, jotka ovat oikeasti luomassa uutta ja uudistamassa elinkeinorakennettamme. Samalla kun tiedostamme mahdollisuuksien paineen, jota digitalisaatioon perustuvan neljäs teollinen vallankumous Suomelle tarjoaa, tulee ymmärtää, että meillä ei ole lopullista sijoittamisen pakkoa. Raha ei saa alkaa polttaa näpeissämme. 

Vaken taustalla oleva idea kierrättää valtio-omisteisista yhtiöistä vanhaa pääomaa vapauttaen uuden rakentamiseen on mielestäni hyvä. Myös ajoitus liikkeellelähtöön osuu hyvään saumaan: Suomi on valmiiksi edelläkävijä teknologiassa ja meillä on tutkimustenkin mukaan valtava potentiaali esimerkiksi tekoälyssä. Meidän on toimittava rohkeasti, mutta samalla vastuullisesti.

Tulevaisuus on tekojemme summa. Yhtiölle valitun hallituksen osaamisen painopiste, samoin kuin juuri aloittaneen toimitusjohtajan tausta uuden teknologian ytimessä ovat kokonaisuudessaan vahva viesti siitä, mihin suuntaan uuden yhtiön toimintaa aiomme ohjata ja kehittää. Olen omassa roolissani luottavainen ja samalla nöyrän innostunut saadessani olla mukana rakentamassa mahdollisuuksia uusien suomalaisten menestystarinoiden aluille.

The post Mikä ihmeen Vake? appeared first on Bonfire.fi.

0

Viestintä, Tulevaisuus, Johtaminen, Muutosjohtaminen, Johtajuusviestintä, Twitter, Vaikuttaminen
Reijo Karhinen

On harmillisen tavallista, että yritysjohtaja tulee julkisuuteen vasta silloin, kun yt-neuvottelut ovat käsillä. Valokeilaan astuu kasvoton johtaja ja negatiivinen uutinen. Tilanne olisi hyvin erilainen jos johtaja olisi jo viestinyt pitkäjänteisesti toimialansa tulevaisuuden näkymistä, kertonut yrityksensä strategisista valinnoista ja osallistunut positiivisesti muiden keskusteluun. Kriisitilanteessa hänen johtajuutensa perustuisi vankemmalle luottamukselle, mikä lisäisi ymmärrystä myös ikävien päätösten taustoista.

Johtajan tärkeimpiä tehtäviä on saada keskeisimmät sidosryhmät tietoiseksi siitä, mihin suuntaan yritys haluaa mennä. Tulevaisuuskuva syntyy vuorovaikuttamalla – helpoiten somessa.

Tiedotteet eivät enää riitä ylläpitämään läpinäkyvyyttä, eivätkä vastaa kasvavaan kysyntään viestinnän reaaliaikaisuudesta. Sosiaalisen median kanavissa taas on valinnanvaraa. Käytin ja käytän itse johtajana Twitteriin aikaa jopa useamman tunnin päivässä, josta valtaosan uutisvirran seurantaan ja uuden tiedon oppimiseen. Toki myös dialogiin osallistumiseen. Yleensä varhain aamulla ja myöhemmin illalla, päivän luppohetkiä unohtamatta.

Näitä koin saavuttavani Twitter-viestinnän avulla:

  1. Eteenpäin suuntautunut yrityskuva
    Yrityksen imu lisääntyy, kun saa viestittyä ymmärretysti strategisista valinnoista.
  2. Työntekijöiden ja muiden sidosryhmien sitouttaminen
    Ilman ymmärrystä ei synny sitoutumista ja luottamusta. Muutosvastarinta kielii taustoittavan viestinnän epäonnistumisesta.
  3. Osallistuminen Suomen tulevaisuudenkuvan muodostamiseen
    Viestimällä itse johtaja vie omalla persoonallaan organisaationsa mukaan tulevaisuuskeskusteluun. Häntä ja hänen organisaationsa muita asiantuntijoita aletaan kuunnella.

 

Somejohtajuutta on mielestäni mystifioitu turhaan. Somettaminen on sitä samaa rehtiä kommunikaatiota, jota käydään missä tahansa arkielämän tilanteessa: puhetta omasta toimialasta, yrityksen strategioista, tapahtumista ja arkisista oivalluksista.

Rehellisyys ja suorapuheisuus toimivat, populismi taas ei ollenkaan sovi luottamuksesta elävälle johtajalle. Savolainen kansantajuistaminen on ollut saamani palautteen perusteella omia vahvuuksiani. On hyvä tiedostaa, että somessa myös liitytään seuraajien joukkoon – kuka tahansa voi vastata tai esittää oman näkemyksensä.

Oman organisaation asiantuntijoiden näkemysten jakaminen on tehokas tapa luoda me-henkeä ja osoittaa arvostusta. Ripaus omaa persoonaa rakentamisharrastuksen tai metsänhoitoon liittyvän tekemisen muodossa ei ole pahitteeksi someviestinnässä. Avoimuus saa muut avoimeksi ja näin syntyy dialogia, joka jalostaa omaa ajattelua.

Olemme eläneet selkeämpiäkin aikoja. Utuisessa nykypäivässä korostuu johtajan näkemyksellisyys. Avoin ja aktiivinen kaksisuuntainen vuorovaikutus ruokkii näkemyksellisyyttä. Vuorovaikutus auttaa analysoimaan valtavaa tietomäärää ja näkemysten kirjoa. Dialogisesti viestivällä johtajalla on parhaimmat eväät muodostaa kaikesta tiedosta sellainen johdonmukainen kokonaisuus, johon uskaltaa perustaa päätöksensä.

Olen pyrkinyt noudattamaan ajatusta: ‘Puhu enemmän tulevaisuudesta kuin menneisyydestä, mutta älä unohda tätä päivää’. Kassavirta tulee tästä päivästä, mutta tulevaisuuteen panostaminen, kehityksen varmistaminen, on myös nykyisen työn kunnioittamista.

Uudistaminen on viestinnällisesti haastavaa. Yksi lause tästä päivästä vaatii 50 lausetta tulevasta. Yritystä on turha kutsua visionääriseksi, jos johtaja ei näytä kuuluvansa samaan kategoriaan. Jos taas johtajan Twitter-seinä on täynnä tulevaisuuteen rohkeasti katsovia kommentteja, voi yrityksen uudistumiskykyyn luottaa.

Johtajalta tullaan vaatimaan yhä avoimempaa ja välittömämpää viestintää. Sosiaalinen media tuo kabinettikeskustelut Twitteriin ja vähentää sisäisen viestinnän tarvetta. Hyvä niin: kaikilla on oikeus varautua ja vaikuttaa työn ja yhteiskunnan muutoksiin. Onko olemassa enää organisaatioita, joiden kannattaa pysyä hiljaa ja kaventaa näin omaa vaikutusvaltaansa? En usko. Keskustelua tulevaisuudesta käydään riippumatta siitä oletko sinä mukana vai et.

Johtaja, anna avoimuudelle mahdollisuus, kokeile ja testaa. Tulet yllättymään. Positiivisesti.

The post Johtajan Twitter-tili on ikkuna tulevaisuuteen appeared first on Bonfire.fi.

0

Johtaminen, luottamus, Muutosjohtaminen, Uudistuminen
Reijo Karhinen

Olemme juuri juhlistaneet Kyösti Kallion kuuluisaa sovinnonpuhetta. Sata vuotta on kulunut tuosta, siinä ajassa rohkeasta puheesta ja kuulijoiden näkökulmasta yllättävän sisältöisestä puheesta. On huomattava, että Kallio puhui omilleen. He eivät osanneet odottaa juuri kotiin Helsingistä palanneelta ja henkensä puolesta piileskenneeltä ministeriltä niin sovittelevaa puhetta. Kallio kuitenkin laski sen varaan, että hänellä on vahva luottamuspääoma kannattajiensa keskuudessa. Tätä pääomaa hän halusi nyt hyödyntää koko Isänmaan paremman tulevaisuuden hyväksi.

Uudistumisen tiellä johdon nauttima luottamuspääoma nousee aivan ratkaisevaan rooliin. Ilman sitä johtajan sana ei paina, uskottavuus horjuu. Tilaa muutoshalukkuudelle ja -valmiudelle ei synny. Yrityksen kasvu ja investoinnit syövät omaa ja vierasta pääomaa – euroja. Vastaavasti muutos ja uudistuminen vaativat luottamuspääomaa. Muutosjohtamisen muodostuttua uudeksi normaaliksi, luottamuspääoman vaalimisen ja kartuttamisen on oltava korkealla johdon agendalla. Tämä toki koskee koko yhteiskuntaa.

Ihmiset tekevät muutoksen organisaation koosta riippumatta. Johdon tehtävä on luoda uudistumishenkinen ilmapiiri, näytettävä omaa esimerkkiä konkreettisin teoin, viestittävä uudistumishalua ja annettava ihmisille tilaa kokeilla ja loistaa. Luottamus syntyy läsnäolosta, uskottavasta arvopohjasta ja tosiasioiden tunnustamisesta. On oltava rehellinen itselle ja muille. Ihmiset tunnistavat epäaitouden. Sanat ja teot eivät saa olla keskenään ristiriidassa. Ja mitä utuisempi on kuva tulevasta, sitä merkittävämpään asemaan nousee näkemyksellisyys yhdistettynä kykyyn viestiä.

Luottamusta tulevaan pohjustetaan onnistuneella vuorovaikutuksella. Vaikeneminen ei ole vaihtoehto. Se mitä sanotaan ja mitä tehdään on merkityksellistä. Myös sillä on iso merkitys, mitä jätetään sanomatta. On realismia hyväksyä ja tunnistaa, että lähes jokaisessa organisaatiossa piilee vahvaa muutosvastarintaa. Johdon pienikin epäröinti tai huolimaton sanavalinta syö uudistumistarpeen uskottavuutta ja perimältään jo hankittua luottamuspääomaa.

Luottamuspääomaa kartuttaakseen johdon on osattava johtaa tätä päivää ja elää samalla vahvasti huomista. Johdon on kuunneltava ollakseen ajan tasalla. Uudistuvassa ja nopeasti muuttuvassa digimaailmassa johtaminen on reaaliaikaista ja strategiaprosessi jatkuvaa Kompleksinen maailma tarvitsee johtajia, jotka ovat uteliaita ja osaavat tehdä oikeita kysymyksiä oppiakseen, kehittyäkseen ja kehittääkseen.

Uudistuvassa maailmassa tiedolla on valtava uuden liiketoiminnan luomisen ja ansainnan voima. Datatalous rakentuu tasepohjaista liiketoimintamaailmaa selvästi enemmän luottamuspääoman varaan. Käynnissä oleva murros synnyttää uudenlaisia kumppanuuksia yli toimialarajojen. Asiakkaan kohtaamaan yksittäiseen palveluprosessiin osallistuu jatkossa kasvava määrä kumppaneita. Samalla kun datan on oltava tulevaisuudessa niin laajasti kuin mahdollista kaikkien käytettävissä korostuu eettisyys ja ylipäänsä kaikkien toimijoiden arvoperustan vahvuus. Myös näiden uusien ja monimutkaistuvien kumppaniverkostojen ja ekosysteemien hallinta vaativat luottamuspääomaa.

Karhisen kirjoitus on julkaistu myös Työelämä2020-blogissa.

The post Uudistuminen vaatii luottamuspääomaa appeared first on Bonfire.fi.

0

Asiakaskokemus, Muotoilu, Palvelumuotoilu
Reijo Karhinen

Mikä muu yritys voi olla niin asiakaslähtöinen kuin se, jonka asiakkaat itse omistavat? Tämä vahva käsitys mielessäni elin ison osan työuraani. Saatoin jopa ajatella, että asiakasomisteisuus itsessään kantaa riittävän pitkälle luodakseen selvän ja erottavan kilpailuedun. Uskon edelleen asiakasomisteisuuteen, mutta olen samalla vakuuttunut, että digitaalisessa ympäristössä asiakkaan kohtaamisen menestyskonsepti on huomattavasti laajempi erilaisten kosketuspisteiden kokonaisuus.

Hämmästyksestä oivaltamiseen ja edelleen vankkumattomaksi puolestapuhujaksi. Näin on kulkenut tieni suhteessa muotoiluun finanssialalla.

Pohdin aikanaan 2010-luvun alussa: mihin lopulta pankki tarvitsee palvelumuotoilijaa? Nyt vastaisin itse tuohon kysymykseen: asiakaskokemuksen johtamiseen. Aiemmin puhuin paljon, että palvelumuotoilija on asiakkaan edunvalvoja. Tämä pitää edelleen paikkansa, mutta tuo kuvaus ei anna riittävän itsenäistä ja kokonaisvaltaista kuvaa muotoilun merkityksestä.

Mitä korkeammalle asiakaskokemus on nostettu yrityksen tavoitehierarkiassa, sitä välttämättömämpää on muotoilun vahva asema ja resursointi yrityksessä aina ylintä johtoa myöten. Muotoilujohtajaa eivät rajoita toimialarajat eikä disruption estäminen. Hänen toimenkuvassaan voisi lukea pelkästään: asiakkaiden elämän helpottaminen. Yksin tällä ohjauksella voisi saada käyntiin yrityksessä jos toisessa valtaisat liiketoimintamallien uudistamisprosessit.

Muotoilua ei pidä ymmärtää muotoilijoiden yksinoikeudeksi. Asiakaslähtöisyys ja siten myös muotoilu kuuluu kaikille, ja vain yhdessä toinen toisemme työtä arvostaen voi syntyä ylivertainen asiakaskokemusten jatkumo. Muotoilijoita kannattaa kuitenkin kuunnella hyvin herkällä korvalla.

Halusin viime vuosien aikana elää ja kokea palvelumuotoilijoiden toimintaa mahdollisimman läheltä. Tarkoituksella. Opin paljon. Olen aina pitänyt itseäni asiakaslähtöisenä. Yli kolmenkymmenen kokemusvuoden jälkeen havahduin kuitenkin tunnistamaan omassa ajattelussani korostuvan tuote- ja palvelulähtöisyyden.

Koulutus näkyy muotoilijoilla erilaisten systemaattisten toimintatapojen hyödyntämisenä. Tämän lisäksi, tai ehkä jo ennen tätä, esiin nousee vahvasti muotoilun taustalla hallitseva ihmislähtöinen ajattelu. Yritysten, jotka saavat tämän ihmislähtöisyyden yrityskulttuurissaan läpi – yhdistettynä siihen, että muotoiluajattelu on tiukasti mukana liiketoiminnan kehittämisessä – menestyspolku on hyvin pohjustettu. Tarvitsemme muotoilun menetelmiä päästäksemme kiinni ihmisten piileviin tarpeisiin ja sen myötä tuottamaan asiakkaalle uutta arvoa. Tämän oivaltaminen vaatii uudenlaista johtamista.

Muuttuva ja ennen kaikkea monimutkaistuva ja pirstaloituva toimintaympäristömme huutaa eheyden perään. Muotoilijoiden kyky hahmottaa kokonaisuuksia, kyky yksinkertaistaa ja konkretisoida monimutkaisia asioita on juuri sellaista osaamista, jolle on nyt vahva tilaus. Toki muotoilijankin on uudistuttava. Palvelujen synty on siirtynyt ekosysteemeihin ja verkostoihin, joka vaatii uudenlaista muotoiluosaamista.

Palvelumuotoilu, brändidesign, organisaatiodesign ja strateginen design ovat erinomaisia esimerkkejä sanoista, jotka kuuluvat tulevaisuuslähtöisten yritysten toimintaan ja johtamiseen. Muotoiluajattelua ei tule kuitenkaan rajata digitalouden tai tekoälyn maailmoissa vain yritystoimintaan. Muotoilulle ja sen sisällään pitämälle ihmislähtöiselle ajattelulle olisi runsaasti käyttöä tämän päivän ja huomisen yhteiskunnassamme laajemminkin – viranomaistoiminnasta poliittiseen toimintaan.

The post Mitä olen oppinut muotoilusta appeared first on Bonfire.fi.

0